“這是一個(gè)*好的時(shí)代，也是一個(gè)*壞的時(shí)代……這是一個(gè)光明的季節(jié)，也是一個(gè)黑暗的季節(jié)；我們的前途有著一切，我們的前途一無所有……”對于金融危機(jī)沖擊下的中國制造業(yè)，狄更斯《雙城記》中的這段話，或許*能代表這種分野：有人視線所及，皆被危機(jī)的陰影所籠罩；也有人目光灼灼，將偽裝成無解難題的大好機(jī)會逐一還原。
面對金融危機(jī)，中國制造業(yè)應(yīng)如何化解危險(xiǎn)，在狂瀾中尋找反轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的機(jī)會？《商學(xué)院》經(jīng)理人社區(qū)活動邀請了廣東格蘭仕集團(tuán)副總裁俞堯昌、創(chuàng)維集團(tuán)董事 創(chuàng)維彩電事業(yè)本部副總裁劉棠枝、SAP北亞區(qū)消費(fèi)品行業(yè)首席專家張迅、中山大學(xué)嶺南學(xué)院副院長陳宏輝就此話題進(jìn)行了探討。
財(cái)務(wù)穩(wěn)健是根本的應(yīng)對之道
金融危機(jī)首先打擊的是消費(fèi)信心，但具體到企業(yè)運(yùn)營層面，*受考驗(yàn)的還是企業(yè)的現(xiàn)金流。銷售下降、庫存增加，緊接著就是貨款回籠出現(xiàn)問題，資金周轉(zhuǎn)不靈。
為�，F(xiàn)金流，企業(yè)通常會做幾件事。一是削減成本，省下來的錢就是利潤或減虧；二是緊縮對下游的授信，原先1000萬的提貨額度現(xiàn)在可能變成了300萬；三是縮短賬期、清收應(yīng)收賬款，加速資金回流；四是清庫存，盡快將庫存變現(xiàn)。
如果以上措施還不足于保證企業(yè)的現(xiàn)金流，那接下來就只有收縮規(guī)模、降薪甚至是裁員了。但是這樣一來，勢必進(jìn)一步打擊市場上的消費(fèi)信心，陷入一個(gè)惡性循環(huán)。
“在現(xiàn)金流為王的時(shí)期，企業(yè)要想立于不敗之地，*的辦法就是在平時(shí)企業(yè)經(jīng)營管理中奉行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策�！眲⑻闹Ρ硎�，創(chuàng)維能夠在近幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨之中生存下來并持續(xù)發(fā)展，靠得就是一貫奉行財(cái)務(wù)穩(wěn)健的原則。2004年創(chuàng)維的老板黃宏生出事，創(chuàng)維在事發(fā)的3天之內(nèi)就拿出了5億元?dú)w還香港匯豐銀行的貸款，如果當(dāng)時(shí)拿不出這筆錢，創(chuàng)維很可能到不了今天。
對此，俞堯昌深表認(rèn)同�！皩τ谀切┝�(xí)慣過夏天的企業(yè)來說，現(xiàn)在確實(shí)有點(diǎn)冷，過去賺10塊錢花15塊的企業(yè)，現(xiàn)在要想活下去，就必須快速進(jìn)行收縮�！痹谟釄虿磥�，財(cái)務(wù)穩(wěn)健既是企業(yè)面對危機(jī)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是當(dāng)前應(yīng)該采取的策略：“李嘉誠給我們上了一堂很好的課，在危機(jī)到來時(shí)，他把東莞的制衣廠關(guān)閉了。他并不是沒有錢，他現(xiàn)在的收縮是在等待時(shí)機(jī)成熟時(shí)更好地進(jìn)行擴(kuò)張。”
機(jī)會出現(xiàn)在力量的消長對比之中在金融危機(jī)面前，危險(xiǎn)是顯而易見，用劉棠枝的話說，就是企業(yè)“分分鐘都面臨著倒下的危險(xiǎn)”。但機(jī)會又會出現(xiàn)在哪里呢？
“如果是長期習(xí)慣過冬天的企業(yè)，過去一直都是賺10塊錢花8塊的企業(yè)，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該說正在迎來機(jī)遇�！庇釄虿J(rèn)為，在一個(gè)市場上，當(dāng)別人都在收縮以準(zhǔn)備過冬時(shí)，早已準(zhǔn)備好“棉衣”的企業(yè)這個(gè)時(shí)候恰恰迎來了一個(gè)低成本擴(kuò)張的機(jī)遇。
“市場大熱的時(shí)候，大家都在拼命生產(chǎn)，原材料價(jià)格一波接一波地上漲�，F(xiàn)在，大多數(shù)人都被庫存套住了，原材料也像過山車一樣大幅下降，就像銅價(jià)，高的時(shí)候七八萬一噸，現(xiàn)在降到了兩萬多。這個(gè)時(shí)候如果原先一直保持謹(jǐn)慎，沒有庫存壓力的話，新生生的產(chǎn)品成本就會低很多，相應(yīng)地，在市場上也就可以有一個(gè)更具競爭力的價(jià)格�！庇釄虿硎�，顯然大家都面對著金融危機(jī)帶來的壓力，但在這種此消彼長之間，市場競爭的格局也就悄然發(fā)生了轉(zhuǎn)變�！跋鄬τ谝郧拜^為保守的策略，格蘭仕現(xiàn)在正在制訂一個(gè)積極進(jìn)攻的策略，我們感覺機(jī)會確實(shí)來了”。
而在劉棠枝看來，擺在創(chuàng)維面前的是一個(gè)更為具體的機(jī)遇�！拔覀冎朴喠艘粋�(gè)以規(guī)模導(dǎo)向?yàn)橹�，以效益�?dǎo)向?yàn)檩o的反向營銷策略。在我們看來，這是一次重新將外資品牌彩電趕出中國的大好時(shí)機(jī)，這個(gè)時(shí)候放棄規(guī)模單純地去追求效益就會坐失良機(jī)！”
劉棠枝表示，在國內(nèi)平板電視市場爆發(fā)的情況下，外資品牌幾年前殺了個(gè)回馬槍，經(jīng)過2005和2006年的激烈廝殺，到2007年，外資品牌已在一線市場占據(jù)了*優(yōu)勢。而現(xiàn)在，外資品牌大多深陷歐美市場的泥潭，沒有更多的精力和財(cái)力來顧及中國市場。另外，由于全球平板電視市場的萎縮，長期制約中國彩電企業(yè)在平板市場上獲得優(yōu)勢的上游液晶屏資源出現(xiàn)了過剩和價(jià)格大幅下滑。因而，國產(chǎn)品牌可以說是迎來了一個(gè)反擊的大好時(shí)機(jī)。
張迅則表示，對于國內(nèi)的制造企業(yè)來說，目前的機(jī)會不僅體現(xiàn)在具體市場上，更體現(xiàn)在體系建設(shè)上。當(dāng)前，政府的主導(dǎo)思路是借此次金融危機(jī)，完成國內(nèi)市場從以沿海拉動為主的單元化市場格局向完整市場的轉(zhuǎn)型。過去，我們是通過外需在沿海吸引大量的內(nèi)地勞動力形成沿海消費(fèi)拉動的格局，現(xiàn)在，無論是家電下鄉(xiāng)還是汽車下鄉(xiāng)，都是政府以補(bǔ)助的形式幫助形成內(nèi)地消費(fèi)拉動。在新的形勢下，對于企業(yè)向二、三級市場延伸渠道、建立服務(wù)和物流配送等體系等工作來說，將是一次難得的機(jī)遇。
反向操作把握機(jī)會看到了機(jī)會，又應(yīng)該如何去把握？
“我們制定的是基于現(xiàn)金流的反向營銷策略�！眲⑻闹φf。在產(chǎn)品定價(jià)時(shí)將生產(chǎn)加工費(fèi)用和企業(yè)的管理費(fèi)用都加進(jìn)去，這是在市場形勢好的時(shí)候的通常做法。但是在市場形勢不好的時(shí)候，*的判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是賣出產(chǎn)品時(shí)現(xiàn)金是正流入還是流出，如果是正流入就賣，即使流入一分錢也要賣。
例如可變成本是0.8元，固定成本是0.1元，正常市場情況下要賣0.9元以上才能保證不虧損。但是在金融危機(jī)的情況下，可能0.81元就賣了。因?yàn)閺S房、機(jī)器設(shè)備這些固定投入早就在那里了，用不用都要折舊。在金融危機(jī)的情況下，別人都在收縮規(guī)模，原材料價(jià)格是大幅下跌的。通過現(xiàn)金的正流入，就可以在別人收縮的時(shí)候，購買更多的便宜的原材料，生產(chǎn)更多更便宜的產(chǎn)品，進(jìn)一步擴(kuò)大自己在市場上的優(yōu)勢。
劉棠枝表示，創(chuàng)維主要通過3種商業(yè)模式的創(chuàng)新來具體實(shí)施這一策略。一是將價(jià)格體系從原先的橄欖型改為啞鈴型，中低端產(chǎn)品價(jià)格往下拉，適應(yīng)普羅大眾當(dāng)前低消費(fèi)的趨勢，重在走量和回收資金，高端產(chǎn)品的消費(fèi)群對價(jià)格不敏感，所以這部分價(jià)格維持不變。二是拿55英寸液晶彩電做試點(diǎn)，推行訂購模式，將55英寸液晶彩電的價(jià)格定在別人52英寸的價(jià)位上，推行先付訂金后交貨的訂款模式，減少庫存對資金的占用。三是主推酷開電視這個(gè)新品，既提供電視機(jī)硬件，又提供家庭需要的部分娛樂內(nèi)容，拉升銷售毛利。
俞堯昌則表示，格蘭仕的反向操作主要表現(xiàn)在吸納人才方面：“別人是在裁員，我們則是加大力度挖人。比如說，我們在香港、日本等地請了8家獵頭公司，展開全球挖人行動，而且不是一個(gè)個(gè)地挖，而是一組一組地將人才挖進(jìn)來�！�
在俞堯昌看來，當(dāng)前的金融危機(jī)正好是格蘭仕核心研發(fā)能力的好時(shí)機(jī)。“微波爐我們已經(jīng)做到了全球*大，核心部件像磁控管、電機(jī)我們也要做到*大，另外，我們的超靜音空調(diào)、懸浮式滾洞洗衣機(jī)，這些技術(shù)現(xiàn)在都得到了業(yè)界前列。如果是自己從頭摸索，不僅時(shí)間長，而且市場形勢瞬息萬變，風(fēng)險(xiǎn)太大，在金融危機(jī)的背景下，我們就能夠以較低的成本挖人來為我們服務(wù)，迅速提高核心研發(fā)能力�！�
現(xiàn)場互動
陳宏輝：如何將內(nèi)部的資源和能力建設(shè)的更好，應(yīng)對這場危機(jī)？
俞堯昌：不是危機(jī)來了，我們才來考慮以及打造自己的核心競爭力，也就是說，沒有危機(jī)的時(shí)候要考慮居安思危從而打造企業(yè)的競爭力，重點(diǎn)是圍繞軟實(shí)力打造的。軟實(shí)力包括了什么，對于制造企業(yè)來說，*位的就是制造力，沒有*的制造力做不出*的產(chǎn)品，沒有*的產(chǎn)品不可能托起*的品牌力。在*的制造力和產(chǎn)品力的基礎(chǔ)上，要有自己的營銷力和品牌力，包括文化力，要有共同的價(jià)值觀，當(dāng)然還要有*的組織力來配套。
劉棠枝：在此時(shí)要潛心研究別人的教訓(xùn)，不是成功的經(jīng)驗(yàn)，是研究別人倒下去的教訓(xùn)，看一看倒下去的企業(yè)是如何倒下去的。大環(huán)境是金融危機(jī)，但是每個(gè)企業(yè)的倒法是不同的，有的企業(yè)是現(xiàn)金流斷裂了，有的企業(yè)搞不好是員工造反倒的，有的是老板逃掉了，此時(shí)要潛心研究倒下去的企業(yè)，這是活生生的例子，要好好借鑒。另外就是加強(qiáng)內(nèi)部管理，以前可能沒精力做或者比較難執(zhí)行下去，現(xiàn)在這種背景下可能會容易得多，收效也會非�？�。
張迅：中國企業(yè)發(fā)展的歷程，本質(zhì)上就是將原來一個(gè)小群體的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為體系化的過程，是體系激活在支撐企業(yè)的運(yùn)作。不管原先的管理體系是怎樣的，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)是深化和加強(qiáng)管理體系比較好的時(shí)機(jī)。個(gè)人認(rèn)為，我們中國人的文化觀念中，共苦要比同甘容易得多，如果抓住這一點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)的凝聚力建設(shè)會有一定的效果。
陳宏輝：我自己的理解，可以利用這段時(shí)間好好做一些原來高速發(fā)展沒有時(shí)間、沒有精力或者是不屑一顧的事情。將基礎(chǔ)的工作夯實(shí)了，也許在危機(jī)過后，企業(yè)就可以迅速地騰飛起來。這個(gè)時(shí)候沉靜下來多做一些這種基礎(chǔ)工作的話，未來的回報(bào)是豐厚的。
